(Samo)zarządzanie firmą – teal management

04.04.2019

Czy można prowadzić globalny koncern bez hierarchicznej struktury? Obsługiwać 400 tysięcy klientów rokrocznie – w firmie, gdzie każdy pracownik jest właścicielem? Otóż tak! Sprawdź, czym charakteryzuje się teal management.

Już pięć lat minęło, odkąd Frederic Laloux w swojej książce „Reinventing Organizations” zaproponował nowe spojrzenie na modele organizacyjne oraz wprowadził pojęcie turkusowego zarządzania (ang. „teal management”). W swojej teorii wykorzystał prace badaczy z pogranicza psychologii i filozofii, jak Jean Gebser (który pisał o strukturach ludzkiej świadomości) czy Clare W. Graves (skupiał się na nurcie psychologii rozwoju człowieka). Koncepcja Lalouxa była podejmowana przez wielu badaczy i znalazła zarówno zwolenników, jak i krytyków. Do dziś „teal management” wydaje się być nie tylko futurystycznym hasłem, ale sposobem na prowadzenie działalności w świecie rewolucji technologicznej (np. z wykorzystaniem systemów ERP). Ze względu na elastyczną strukturę takie organizacje nie tylko zwinnie reagują na zmiany w otoczeniu, ale mogą też szybko wprowadzać innowacyjne rozwiązania. Odpowiednie zaplecze techniczne (jak Customer Relationship Management lub Business Intelligence) może być wsparciem dla turkusowych firm.

 

Dlaczego turkus?

Frederic Laloux w swojej książce stworzył typologię modeli organizacyjnych od czasów prehistorycznych aż do współczesności. Stwierdził, że wraz z rozwojem ludzkości organizacje przechodziły zmiany, dostosowując się do wymogów nowego otoczenia. Na tej podstawie zaczął przypisywać im kolory ze spektrum barw – od podczerwieni do ultrafioletu.

  • Czerwony – najstarszy, opierający się na jednym, niepodważalnym ośrodku decyzyjnym.
  • Bursztynowy – model ze ścisłą drabiną hierarchii.
  • Pomarańczowy – ukierunkowany na rywalizację z konkurencją poprzez wykorzystywanie innowacji.
  • Zielony – model, stawiający na relacje pracownicze i kulturę organizacyjną.
  • Turkusowy – ostatni etap przemian modeli.

Laloux przejął rozumienie turkusu od Kena Wilbera, amerykańskiego filozofa, socjologa i teoretyka systemów, który określił go jako wyższy stopień świadomości społeczeństwa, pozwalający na jeszcze mocniejsze zaakcentowanie wartości humanistycznych w organizacji.

 

Trzy cechy turkusu

Każda struktura organizacyjna posiada swoje mocne strony oraz ograniczenia. Turkusowe zarządzanie stawia na trzy aspekty, które są przełomowe w porównaniu do firm, funkcjonujących w innych modelach. Są to:

  1. Samozarządzanie – według Laloux organizacje będą rezygnować z czegoś, co charakteryzowało wszystkie poprzednie modele – hierarchiczności. Turkus odrzuca jasną i sprecyzowaną ścieżkę decyzyjną od dyrektora głównego (CEO) w dół drabiny stanowisk. Ogranicza też jedną z podstawowych funkcji zarządzania, jaką jest kontrolowanie. Laloux zakłada, że komunikacja będzie opierała się na personalnych, mało sformalizowanych kontaktach.

Głównym założeniem samozarządzania w turkusowych organizacjach jest wiara, że człowiek jest z natury pracowity i jest w stanie skutecznie zarządzać sobą w czasie na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa. Wymaga to jednak wysokiej kultury organizacyjnej oraz świadomości pracowników.

  1. Całość – ilu z nas potrafi pozostawić całą prywatną sferę życia na progu biura? Laloux wątpi w możliwość całkowitego odcięcia się od swoich emocji w sytuacjach zawodowych, jednak nie ma w tym nic złego. Turkusowe organizacje jako te najmocniej związane z nurtem zarządzania humanistycznego akceptują fakt, że oprócz umiejętności profesjonalnych człowiek wnosi do organizacji całą swoją osobowość oraz bagaż emocjonalny. Tego typu firmy starają się nie tylko stwarzać przyjazne warunki do osiągnięcia zdrowego work-life balance, ale także wykorzystywać wszystkie atrybuty pracowników.
  2. Perspektywa ewolucyjna – w ujęciu metaforycznym turkusowe organizacje przedstawiane są jako żywy organizm, posiadający swój własny cel istnienia i kierunek rozwoju. Co ważne, jest on silnie powiązany z poczuciem misji i wyznawanymi wartościami. Przedsiębiorstwa „teal” w bardzo ograniczonym stopniu kreują rzeczywistość biznesową. Wolą dokładnie analizować najświeższe trendy w swoim otoczeniu, by móc dopasować się do tego, co przyniesie przyszłość.

 

Turkusowy nie znaczy niezorganizowany

Ze względu na niski poziom sformalizowania turkusowych organizacji nietrudno wyobrazić sobie mikro- i małe przedsiębiorstwa, funkcjonujące w tym modelu. Co jednak w przypadku dużych, międzynarodowych firm, zatrudniających setki osób?

W Sarasocie na wschodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych znajduje się główna siedziba Sun Hydraulics – firmy, produkującej zawory, kolektory i inne elementy instalacji hydraulicznych. Oprócz tego przedsiębiorstwo posiada oddziały w sześciu biurach na całym świecie. Sun Hydraulics zatrudnia łącznie ponad 900 pracowników. Odwiedzając ich stronę internetową można dowiedzieć się, że… firma nie posiada schematu organizacyjnego. Pracownicy nie mają dokładnie przypisanych nazw stanowisk, a w budynkach nie znajdziemy gabinetów kierowniczych. Mimo to firma sprawnie funkcjonuje na globalnym rynku od lat siedemdziesiątych ubiegłego stulecia. Jest także notowana na giełdzie NASDAQ.

Inny przykład z sektora usług – Union Cab. Największa sieć taksówkarska w Madison (Wisconsin, USA), obsługująca ponad 400 tys. kursów rocznie, jest spółdzielnią, w której każdy pracownik jest po części właścicielem firmy. Misją firmy jest tworzenie żywych miejsc pracy w bezpiecznym, ludzkim i demokratycznym środowisku, świadcząc jakościowe usługi transportowe.

Biorąc pod uwagę powyższe przykłady można stwierdzić, że organizacja bez sztywnej struktury hierarchicznej jest w stanie skutecznie funkcjonować nawet na dużych rynkach i rywalizować z „tradycyjnymi” firmami.

Laloux w swojej książce stwierdza, że turkusowe organizacje odpowiadają na wyzwania współczesnego świata. Posiadają bardziej złożone metody do radzenia sobie w otoczeniu biznesowym. Ze względu na swoją elastyczność są w stanie szybciej adaptować się do zmian.

W takich przypadkach, kiedy na poziomie kadr firma (niezależnie, czy z sektora przemysłu czy usług) wdraża rozwiązania „teal management”, pozostałe obszary funkcjonowania powinny być wsparte odpowiednimi rozwiązaniami technicznymi, pomagającymi w zwiększeniu wydajności. Przedsiębiorstwa zbliżone profilem działalności do Sun Hydraulics w celu poprawienia efektywności mogą wdrożyć system, który ułatwi ewidencję stanów magazynowych, pozwoli prowadzić dokumentację operacji handlowych z klientami czy też zadba o prawidłowy przebieg procesów firmie (workflow).

Duże firmy, niezależnie od przyjętego modelu pracy, zmuszone są pracować na wskaźnikach efektywności (KPI, ang. „Key Performance Indicator”), które pozwalają na dokładną analizę rozwoju (np. pod kątem poziomu sprzedaży). Ze względu na globalną skalę działalności zbieranie informacji o różnych aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa z wielu oddziałów może stanowić niemały problem. W takich przypadkach przyda się pomoc zaawansowanego modułu analitycznego Business Intelligence, gromadzącego wszystkie dane z systemu ERP. BI umożliwi dokładną analizę wskaźników z wybranych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, dzięki czemu podejmowanie strategicznych decyzji stanie się prostsze.

Ponadto w wielooddziałowych firmach, gdzie konieczny jest sprawny przepływ informacji pomiędzy jednostkami, dobrze sprawdzi się architektura chmury – choćby do tworzenia zapasowych kopii danych, jak w usłudze Archiwizatora Azure dla systemu enova365. Niezależnie od lokalizacji serwera wszystkie dane są bezpieczne i można je w łatwy sposób odzyskać.

W przedsiębiorstwach usługowych podobnych do Union Cab zastosowanie znajdzie system CRM (ang. „Customer Relationship Management”), który pozwoli na zgromadzenie informacji o czynnościach związanych z obsługą klienta oraz ułatwi analizę sprzedaży dzięki generowanym raportom.

 

Ile jest turkusowych firm?

Niewiele. Prof. Stanisława Bartosiewicz w artykule dla „Central and Eastern European Journal of Management and Economics” wskazuje, że w skali świata możemy mówić o rzędzie tysięcy, natomiast w Polsce to zaledwie kilkadziesiąt firm. Biorąc pod uwagę, że GUS w 2015 roku oszacował liczbę przedsiębiorstw w Polsce na ok. 4 mln, to jest to mniej niż promil.

Można stwierdzić, że „teal management” to wciąż mało popularny model prowadzenia firmy.
Jednak wraz z rozwojem nurtu zarządzania humanistycznego oraz w połączeniu z możliwościami i wsparciem, jakie dają systemy klasy ERP (np. możliwość analizowania sytuacji biznesowej firmy w oparciu o zdefiniowane wskaźniki, efektywnego zarządzania obsługą zamówień czy automatyzacji procesów) jego znaczenie może wzrastać.