Jak poradzić sobie z problemem niskiej jakości?

15.04.2019

Dla wszystkich firm duże znaczenie ma poziom towarów i świadczonych usług. Odpowiednie zarządzanie i kontrola jakości może przyczynić się do sukcesu przedsiębiorstwa. Dlatego warto zwrócić uwagę z jednej strony na kulturę pracowniczą, a z drugiej - na implementację systemów, wspierających procesy produkcyjne.

Jakość to pojęcie, którego używamy na co dzień w odniesieniu do kupowanych produktów i usług. Mówimy, że coś jest solidne, wytrzymałe, a czasami – że przepłaciliśmy, bo zakup nie spełnił naszych oczekiwań.

 

Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością wiąże się nierozłącznie ze zwiększaniem efektywności. Tworzenie coraz bardziej ergonomicznych miejsc pracy oraz ciągłe udoskonalanie metod produkcji sprawia, że liczba błędnych lub wybrakowanych towarów i usług maleje. W ten sposób można postrzegać dorobek Fredericka Taylora czy Henry’ego Forda (przedsiębiorców z przełomu XIX i XX wieku), którzy koncentrowali się na modyfikacji procesów produkcyjnych w swoich fabrykach. Ich praca umożliwiła wytwarzanie coraz lepszych (standaryzowanych) produktów niższymi nakładami pracy.

Jednak pierwsze systemowe ujęcie problematyki kontroli jakości zaproponował inżynier Walter A. Shewhart już w 1924 roku. Pracując w fabryce Western Electric Company w Hawthorne zauważył, że prowadzona tam kontrola jakości sprowadzała się jedynie do inspekcji gotowych produktów. W odpowiedzi, Shewhart przygotował kompleksowy model zarządzania, oparty na danych statystycznych oraz dał podwaliny pod dalszy rozwój kontroli jakości.

Obecnie istnieje wiele metod i modeli zarządzania jakością, stworzonych na przestrzeni dziesięcioleci przez teoretyków zarządzania. Przykładowo w przemyśle dobrze sprawdza się system Six Sigma. Metoda ta zakłada, że pewne sytuacje (np. defekty produkcyjne) występują z pewnym prawdopodobieństwem. Nadrzędnym celem jest zmniejszenie tego współczynnika do 3,4/1 000 000 okazji.

 

Podnoszenie jakości

W celu podnoszenia jakości towarów i usług oprócz koncepcji zarządczych, warto wziąć pod uwagę dwie kwestie:

  • Zwiększanie jakości to niekończący się cykl polegający na ciągłym definiowaniu problemów, potrzeb oraz odpowiadaniu na nie.
  • Dobrą praktyką jest wykorzystywanie nowoczesnych technologii (np. systemów klasy ERP), które pomagają w standaryzacji procesów i automatyzacji zadań oraz zwiększają jakość wytwarzanych produktów.

Co ważne, problematyka skutecznego zarządzania jakością dotyczy każdej firmy niezależnie od branży czy skali jej działalności.

 

Audyt to za mało

Odpowiednie zarządzanie i kontrola jakości ma ogromne znaczenie w oczach klientów. Przekonali się o tym pracownicy Toyota Motor Co., którzy ucierpieli z powodu negatywnego wizerunku towarów japońskich. Po zakończeniu II Wojny Światowej produkty „made in Japan” w międzynarodowej opinii uchodziły za te o niskiej jakości. Z tego powodu japońskie firmy miały poważny problem z transakcjami zagranicznymi. Branża samochodowa jest szczególnie wrażliwa na kwestie jakości towaru. Auto to zakup na lata, zatem solidność jego wykonania ma niebagatelne znaczenie w procesie zakupowym. Dla Toyoty kluczową kwestią było odwrócenie stereotypu produktów japońskich jako tanich i niskiej jakości. Pierwsze lata po zakończeniu działań zbrojnych były trudne dla przedsiębiorstwa. W  1949 firma stanęła na granicy bankructwa.

Przełom lat 40 i 50 to czas, kiedy do Kraju Kwitnącej Wiśni przybył amerykański inżynier, prof. William Edwards Deming. Jego zadaniem była pomoc w dokonaniu spisu ludności powojennej Japonii, jednak znalazł tu także podatny grunt do badań naukowych. Deminga interesowała przede wszystkim kwestia kontroli jakości towarów – tak, by zapewnić wysoki poziom powtarzalności, wyeliminować błędy i braki w produktach oraz przyspieszyć ich wytwarzanie dzięki zwiększeniu ergonomii pracy. Zaproponował nowatorski model ciągłego doskonalenia PDCA (ang. „Plan, Do, Check, Act”), zwany potocznie „kołem Deminga”. Amerykański inżynier szybko zyskał miano specjalisty w tej dziedzinie i zaczął prowadzić szkolenia dla japońskich kadr zarządczych.

Deming otworzył przed Japończykami zupełnie nową perspektywę organizacji pracy, która była przełomowa dla przedsiębiorstw wychodzących powoli z powojennego kryzysu. Przede wszystkim zwrócił uwagę na fakt, że jakość wymaga ciągłej kontroli oraz udoskonalania swoich procesów produkcyjnych. Nie da się tego uzyskać metodą punktową, np. pojedynczym audytem. Niezbędna jest okresowa weryfikacja procedur i ergonomii pracy na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Przeszkolone japońskie kadry postawiły na działania, prowadzące do zwiększania jakości produktów i eliminacji „mudy”, czyli marnotrawstwa. Okazało się, że można efektywniej wykorzystywać posiadane zasoby i śmiało stawać w szranki z podobnymi jakościowo produktami zachodnimi.

 

Droga Toyoty

W grudniu 1949 przedsiębiorstwo ruszyło z inicjatywą prowadzenia badań nad poprawą jakości. Dwa lata później zaproponowano, by pracownicy firmy zgłaszali zarządowi własne pomysły na usprawnienie pracy w przedsiębiorstwie. Nie chodziło o rewolucyjne koncepcje, ale drobne uwagi (jak np. kosz na śmieci, który postawiony jest za daleko), które sumarycznie pomogłyby zwiększyć wydajność oraz jakość. Wraz z upływem czasu przybywało pomysłów optymalizujących pracę. Pracownicy miło przyjęli ideę oddolnych korekt i coraz częściej wykazywali się inicjatywą – do tego stopnia, że po 23 latach liczba wszystkich poprawek przekroczyła milion.

Toyota testowała różne modele zarządzania jakością, m. in. Statistical Quality Control czy Total Quality Control. Wprowadzono także koła jakości, podczas których pracownicy firmy mogli dyskutować nad poprawą procesów. Zaproponowano także wewnętrzną kampanię Zero Defektów oraz nagrodę Toyota Quality Control Award, która była przyznawana powiązanym podmiotom za pracę nad zwiększaniem jakości.

Wszystkie te aktywności podejmowane na przestrzeni dziesięcioleci ostatecznie pomogły Toyocie podnieść jakość swoich produktów i usług. Ciągłe doskonalenie swoich procesów w połączeniu z relatywnie  niską ceną oferowanych towarów, przyczyniło się do wzrostu zainteresowania japońską marką samochodów. Toyota otrzymała nagrody od branżowych instytucji, zajmujących się problematyką jakości. W 1965 firmie przyznano nagrodę Deminga za duże postępy w zwiększaniu i kontroli jakości. 5 lat później przedsiębiorstwo zostało wyróżnione przez Japan Quality Award Council.

Dokonania Toyoty na polu zarządzania jakością przyczyniły się do powstania modelu TPS (Toyota Production System) na początku lat 90 oraz publikacji „The Toyota Way” z 2001 roku, zawierającej najważniejsze wytyczne wypracowanego przez dziesięciolecia

Jak widać na przykładzie Toyoty podnoszenie jakości jest procesem ciągłym. Przeprowadzenie pojedynczego audytu zewnętrznego może nie wychwycić wszystkich błędów wewnątrz procesów firmy. Z tego powodu konieczne jest zaangażowanie wszystkich pracowników w podnoszenie jakości produkcji oraz obsługi.

 

Oprogramowanie w służbie jakości

Do zwiększenia jakości oferowanych produktów i usług może również przyczynić się wdrożenie oprogramowania, pozwalającego na precyzyjne planowanie procesów, ewidencję zasobów oraz prowadzenie dokładnych analiz biznesowych.

Od 1972 w Kielcach funkcjonuje Iskra – Zakład Maszyn i Łożysk Specjalnych sp. z o. o., zajmujący się produkcją i renowacją maszyn przemysłowych oraz wytwarzaniem łożysk. Ze względu na specyficzny rynek, wymagający wysokiego poziomu kontroli jakości (urządzenia muszą spełniać wytyczone normy oraz odpowiadać potrzebom zamawiającego, ponadto produkcja łożysk wymaga dużej precyzji ze względu na bardzo małą tolerancję błędu) przedsiębiorstwo obrało za swój priorytet wytwarzanie towarów najwyższej próby. Firma także wdrożyła u siebie standard jakości ISO:9001.

Jednak do obsługi procesów wewnętrznych przedsiębiorstwo korzystało z kilku niezintegrowanych aplikacji, które sprawiały trudności organizacyjne oraz nie pozwalały na dalsze udoskonalanie sposobu funkcjonowania firmy. Przykładowo, sprawdzanie stanów magazynowych i fakturowanie wymagało operacji w osobnych programach na dwóch różnych bazach danych. Iskra postawiła sobie za cel implementację systemu ERP, zdolnego do zwiększenia ergonomii pracy i automatyzacji części zadań.

Firma zdecydowała się na wdrożenie systemu enova365 z modułami:

  • Księga Handlowa
  • Księga Inwentarzowa
  • Kadry i Płace
  • Handel
  • Projekty
  • Business Intelligence

Rezultat? Integracja wszystkich kluczowych dla firmy obszarów w jednej bazie danych pozwoliła na przyspieszenie procesów wewnętrznych oraz umożliwiła większą kontrolę nad produkcją i sprzedażą. enova365 pomogła w precyzyjnym rozliczaniu kosztów zleceń.

Duże znaczenie z perspektywy zarządzania jakością miało wdrożenie Business Intelligence. Moduł umożliwia pracę z uporządkowanymi raportami i wizualizacjami, tworzonymi w oparciu o dane pochodzące z pozostałych obszarów. Wszystko dzięki kluczowym wskaźnikom efektywności (KPI, ang. „Key Performance Indicator”), które można zdefiniować wedle potrzeb firmy. Pozwalają one na dokładną analizę, czy zakładane cele są realizowane oraz jak postępują prace nad nimi. Moduł Business Intelligence enova365 umożliwia pomiary zleceń produkcyjnych na bieżąco – zanim zostaną zaksięgowane.

Wdrożone moduły enova365 w firmie Iskra przede wszystkim zabezpieczyły przedsiębiorstwo przed nieprawidłowymi wycenami zleceń produkcyjnych oraz ich niewłaściwą realizacją. System pomógł rozwiązać problem niskiej efektywności oraz przyczynił się do zwiększenia poziomu kontroli jakości.

 

ERP - sky is the limit

Jakie są pozostałe możliwości systemów ERP w podnoszeniu jakości towarów i usług? W zależności od dokładnych potrzeb firmy możemy dobrać odpowiednie narzędzia, które pozwolą na optymalizację pracy i procesów kontroli. Oprócz wymienionego powyżej modułu Business Intelligence do zarządzania jakością w firmie mogą przydać się następujące elementy systemu enova365:

  1. Workflow – pozwala skutecznie organizować i automatyzować procesy zachodzące w firmie. Umożliwia przypisywanie użytkownikom zadań oraz terminów ich wykonania, dzięki czemu minimalizujemy ryzyko popełnienia błędu oraz eliminujemy marnotrawstwo. Workflow pomaga w organizacji codziennych czynności w procedury wykonawcze.
  2. Harmonogram zadań – ten moduł automatycznie sprawdza nadchodzące zadania do wykonania. Odciąża uwagę pracowników i pozwala skupić się na pracy.
  3. Produkcja – moduł obsługujący procesy wytwórcze w zintegrowany sposób (w połączeniu z modułem handlowo-magazynowym). Ułatwia kalkulacje związane z kosztem zakupu surowców, zastosowanej technologii i opłacalności produkcji. Moduł przyda się w minimalizowaniu marnotrawstwa oraz kontroli jakości wyrobów.

System klasy ERP jest w stanie znacząco poprawić jakość produkowanych towarów i świadczonych usług, jeśli najpierw odpowiednio zdefiniujemy potrzeby przedsiębiorstwa i wybierzemy elementy pasujące do organizacji firmy. Z tego powodu najlepszym rozwiązaniem będzie oprogramowanie modułowe, gdzie sami możemy dobrać odpowiednie dla naszego przedsębiorstwa funkcjonalności.